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新加坡, 候选人, 亚洲

那我就先见一下另外一个候选人吧 ，我心里想，于是就跟人家约好了下周二见面。 一个周又这么稀里糊涂地过去了。 周一一上班，第一眼就看到GP的Organization Announcement（组织结构声明），说是立马生效，WR，将担任BKD的物料总监！WR？我一想这不就是那个新加坡的候选人吗？ 一查简历，果然是！ 就是那个在Intel做过物料经理的那个！ 这TMD的简直叫强奸！而且是明目张胆地强奸！ 紧跟着，Bush的邮件发过来了，单独发给我的，说，你别管了，KD这快业务可能要从亚洲运营里面单独划出去，归Mary管了 … 我决定自寻出路了，要么离开Selex，要么在内部其他事业部看看有什么可干的，但是有一点儿是必须的了 － 再也不能干global的职位了！即使干，也必须是直线汇报，而不是什么dot line 了。 又过了一段舒舒服服的日子，中间没事干，竟然还用英文写了几篇文章，没有发表，编成一个小册子，起名叫“lean SCM”，放在网上，在公司全球也发了一下，竟然颇受欢迎。

项目总监, 连载

《CMO-首席物料官》－程晓华－连载二十二       关于开会，我向来的原则是，不参加unplanned  meeting（无计划的会议），除非是有特殊情况，而且只能是老板或者客户找我，其他的无计划会议都会被我无情地decline （拒绝）！然而，BB就是这样的一个人，他总喜欢突然给你打电话，然后在你毫无准备的情况下，把你拽过去开会。记得有一天快好下班了，大约5点左右，BB突然打电话给我，说要跟这面的项目总监、生产总监还有他一起讨论一下back flush到底应该谁做的问题。我说我们不是已经讨论过N次了吗？这还不简单吗？back flush 的根本目的就是按照MRP的基本逻辑，你生产部按照我的W/O (work order  工单)实际产出了多少东西，你就告诉一下MRP、做一下记录不就完        事了吗？你生产部产出了多少，你

people, 项目经理, 连载

《CMO-首席物料官》－程晓华－连载二十三 第二天我打了个车就去BKD了，GP果然跟他手下一个项目经理在那里等着我。我就问GP，到底是怎么回事儿啊，把客户搞的这么急眼啊。GP说，主要是客户自己的问题，有些事情他们自己也搞不清楚，他们内部斗争很厉害，但问题是他们又是客户，最后把所有问题都推到我们身上了。那我说这句话怎么理解啊？“if still there is any stupid mistakes made by your materials people cause any line down or missed delivery, we will stop the business with you immediately!”GP说，我们也是有一些问题的，主要是我们现在的物料经理太嫩，你看你能不能过来帮她看几天？ 同时帮我观察一下，看看如何改组整个物料部的组织结构以及一些关键流程？听Bush说，你在这方面绝对是权威呢。我说好话您就免谈了吧，能来帮您的忙是我的荣幸啊，我没有什么别的要求，只要在BKD这面帮我找间空着的办公室就可以了。GP说这没问题，这没问题。

老板, 职位

回来不几天，这面的HR给我电话了，很快谈好了关于transfer的一些事情，然后我就跟我老板Bush说了，我说我要去ODM那边。Bush问，你都谈好了吗？我知道他在套我，但我还是很坦白地说是，我已经谈好了。他接着问，那面给你升职？我说你知道的，internal transfer  按照HR 政策是不可以立即升职的。他说，你还知道HR政策啊？按照我们的HR政策，你要去别的部门，你应该先征得你现在老板得同意，然后再去申请这个职位啊？！ 我说老板，话是这么说，但实际上又有几个这么做的呢？这Selex HR的政策向来是 冠冕堂皇的，连他们HR自己的人都不 follow，我干吗要follow啊？难道你不知道前两天刚刚有个HR的高级经理，从北京一调到东莞，马上就是director

当天上午就收到了Greg的announcement， 例行公事地把Alex表扬了一顿，然后就说Sam这个人有多么优秀，多么有经验，是我们整个管理团队不可多得的人才等等，一通屁话。
下午，Sam就给我电话了，说John啊，尽管我们之间意见不太一直（指面试的时候），但我相信你还是能够跟我配合好的，我对有信心，只是呢，你是做EMS出身的，有些观念呢，是需要改一改的，否则，这工作会是很难干的。我下周从美国去东莞，到时候咱们就组织结构啊、一些流程啊，好好聊聊，你看行吗？
好啊，我等你来。
刚来这面，也没啥具体的事情，路路续续有几个PM（项目经理）来我这里拜访，唠唠叨叨的，无非就是物料部有问题啊，问题很大啊，总是缺料啊，产值一直达不到啊等等。
我在Selex这几年一直没有搞懂这个PM是干嘛的，总觉得他们是个怪胎。你说他是BUM（business unit manager 业务单元经理）吧，他似乎又没什么权利

第二天一早，我们的例会，看PO actions（MRP 行动计划）的执行情况，这也是第一次在东莞看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张，说他们从来没有看过这个，天天光追料去了。我说这怎么可以呢？你们是缺料缺怕了吧？！搞供应链管理的人，你怕什么嘛？！大不了就是de-commit （出不去货）或者line down （生产停线）嘛！ 他们哄堂大笑！说，老板，那如果像您说的这样的话，公司还要我们这些人干吗？ 你们是没有多大用处啊，我说，我只是说大不了de-commit 或者line down，而你们呢？ 不仅仅如此吧？给客户的货，出不去，生产线说停就停，而且线停了还不知道，更可恶的是，仓库都已经爆仓了，你们还是在天天加班，拼命地追料，结果怎么样呢？还不是“该来的不来，不改来的都来了”？！

《CMO-首席物料官－第三版》程晓华－连载二十八
第二天我就约了那个叫Jane的到我办公室谈谈。
我上去就直奔主题。我说 Jane，为什么Sam要给你double 工资，还要给你升职？
Jane脸一红，说我也不知道啊，老板，然后马上就问我，那是怎么知道的他要给我长工资啊？
他直接跟我说的，我说。
那您会给我长吗？Jane 有点兴奋了，脸通红。
我说如果我不给你长呢？
那我就会走，离开Selex，她说。
我说你可不要冲动啊，冲动可是老虎呢！
她说我不冲动啊，老板，我早就想好了，您不但要给我长工资，而且如果您给我长的不满意，我还是要走！
我说怎么样你才会满意啊？
Double嘛，她说。
我说你是不是外面拿到offer （报价、新的工资机会）了？
她说是的，是拿到offer了。
我说好啊，这很好，说明你还是个人才嘛！既然这样，你就拿来吧！

reserve, 委员会, 事业部, board, 连载

《CMO-首席物料官－第三版》程晓华－连载二十九 我立即给那个叫Ben的RD VP写了一封邮件，并CC给那个跟我一起从以前的事业部转过的新来的财务VP Jim。 邮件的大体意思是说，亲爱的Ben啊，我现在手头上有大约6万美金的obsolete 的电阻，到了年底了，财务要针对我们的obsolete做reserve（财务预留款），但是因为这批电阻已经aging （库龄）了两年多了，我估计是彻底不能用了，所以呢，我准备提请MRB（materials review board， ISO9000术语，物料评审委员会）直接报废掉，不知道您有什么concern （担心）啊？

2011-06-23

采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。故成功的采购谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。而采购谈判技巧便是采购人员的利器，谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，是以求事半功倍，下面即是chinabuy.ws为您整理出来的一些谈判技巧来供您参考： 　　(1) 谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、

《CMO–首席物料官-第二版》-程晓华-连载之二十一
关于生产控制，大家都知道lean （精益生产）一直在讲7大浪费，所谓TIMWOODS – transportation 运输，inventory 库存，motion – 移动，waiting 等待，over-quality 过分品质，over-production 过量生产，defect- 缺陷，skills un-utilization 没有被充分利用的技能等等，其中过量生产是最大的浪费，是7大浪费之最。因为lean说了，浪费本身产生其他的浪费，过量生产的结果不仅仅是被过量生产的成品、半成品库存，而且还有由此而带来的额外的原材料库存 – 因为原材料库存永远是不齐套的，这个我在我的专著《制造业库存控制技巧》里面有大量的论述，再次不再赘述。
关于呆滞物料部分，那个时候全球光我们这个事业部就有几十个M$的呆滞，而很多实际上是可以